水发新能源财务总监 熊万平

通读宋志平先生《经营制胜》一书，书中提出的组织精健化、管理精细化、经营精益化三精管理体系，是适配大型国企破局脱困、提质增效的成熟方法论，为重资产能源国企破解规模扩张遗留的管理短板、化解经营风险、重塑核心优势提供了根本实践遵循。作为水发集团下属企业，水发新能源集团当前资产总额190亿元，风电光伏总装机容量1477兆瓦，业务覆盖陆上风电、集中式与分布式光伏等核心业态，年发电收入约6亿元、年发电毛利约2亿元。当前新能源行业进入深度调整期，公司经营压力持续叠加，长期粗放式规模扩张造成企业资产负债率偏高、融资承压、财务费用高企；同时，电力市场化交易全面落地，区域弃风弃光限电率持续攀升，存量风光电站利用小时数下降、电价下调幅度增加，存量资产盈利水平持续收缩。立足集团“聚焦、整合、优化、管控、焕新”十字发展方针，将三精管理理念深度融入风电、光伏项目全生命周期财务管控，是公司破解经营困局、盘活存量资产、压降债务风险、实现高质量发展的关键路径。结合公司经营现状研读全书，我对管理赋能企业脱困增效有了更为深刻的实务认知。

组织精健化紧扣集团“聚焦、整合”核心要求，是夯实风光业态财务管控、破除国企管理弊病的底层根基。三精管理体系强调，组织精健化的核心是瘦身健体、精简高效、权责明晰，从根源破除大型企业层级冗余、资源分散、各自为战的发展顽疾，与集团聚焦主责主业、整合优质资源的发展导向高度契合。公司风光项目布局分散，自主投资与并购项目并存，过往分散化、碎片化的管控模式，造成资金分散沉淀、融资单独对接、财务核算标准不一，不仅大幅拉高整体融资成本，加剧资产负债率管控压力，也严重制约了存量风光资产的价值释放。

落地财务管控改革，我们以组织精健化为抓手，全面落地集团十字方针。一方面聚焦主责主业，主动收缩非核心低效业务，将财务资源、管理力量集中于风电、光伏清洁能源主业，严控非主业资金占用，精准赋能核心资产提质培优。另一方面贯彻三级管理理念，理顺总部、投资平台、项目公司三级财务权责体系，依托财务共享中心与司库统一归集电费收入、运维资金、投融资资源，实现资金统一调度、融资统一谈判、核算统一标准，有效解决分散融资利率高等突出问题。同时优化绩效考核体系，将资产负债率压降、融资成本管控、风光项目收益率提升等核心经营指标纳入考核，以精干高效、权责清晰的组织体系缓解融资压力，筑牢企业稳健经营的根基。

管理精细化对标集团“管控、优化”关键举措，是对冲风光业态经营风险、守住企业盈利底线的核心抓手。管理精细化核心是全流程闭环管控、全方位降本增效，以标准化、穿透式、动态化管理堵塞经营漏洞，完全契合集团强化风险管控、优化经营体系的工作要求。当前电力市场化让利常态化、风光项目限电问题常态化，企业收入端增长空间持续压缩，设备运维、组件检修、财务利息成为主要成本支出，传统粗放式管控已无法适配行业新形势。唯有深耕财务精细化管理，持续优化成本结构、严控各类风险，才能稳住存量项目盈利基本盘。

项目开发阶段，财务工作前置介入可研评审与投资决策，针对风电风速波动、光伏辐照差异、区域限电政策、市场化电价波动等风险，搭建多情景收益测算模型，严格执行投资准入红线，坚决杜绝高负债、低收益项目盲目落地，从源头优化资产结构、防范新增低效资产风险。工程建设阶段，建立风光项目概算、预算、结算、决算全链条闭环管控机制，依托集团集采优势压降风机、光伏组件、升压站等核心设备采购成本，严格审核工程变更与资金支付，严控资本化利息，杜绝超概算投资。运营阶段，搭建风电、光伏分类专项成本对标体系，细化运维检修、备件采购、场站管理等明细支出，优化设备维保方案，减少无效投入；同时精细化开展税务筹划、绿证核算，足额兑现新能源行业优惠政策，全方位挖潜增效，对冲市场化交易和限电带来的效益损失。

经营精益化锚定集团“焕新”发展目标，是盘活存量风光资产、破解高负债困局、推动企业转型升级的终极路径。三精管理提出，经营精益化是从“正确做事”向“做正确的事”升级，跳出短期降本思维，立足资产全生命周期价值、现金流安全统筹经营决策，这正是集团推动企业提质焕新、转型发展的核心要义。公司风光电站运营周期长达20年，存量资产规模大、负债基数高，持续的利息支出不断侵蚀企业利润，单纯压缩短期成本无法根治经营难题，必须以精益经营思维盘活存量、优化增量、重塑经营模式。

在财务实操中，首要任务是精益管控现金流、优化融资结构。针对公司高负债率、高融资压力痛点，统筹风光项目经营性现金流，通过存量债务置换、长短贷结构优化、申报绿色低息贷款等方式，匹配风光项目长期回款特征，持续压降财务费用，缓释债务风险。同时精准盘活存量资产，推动经营模式焕新，对限电严重、利用小时数偏低的老旧风光电站开展专项财务诊断，科学研判技改投入产出比，审慎推进设备升级、组件迭代，提升发电效能；主动抢抓绿电交易机遇，拓宽多元化收益渠道，弥补主业收益缺口。彻底摒弃重规模、轻效益的粗放扩张模式，建立项目全周期后评价机制，沉淀成本、收益、运维核心数据，为新项目投资提供科学支撑，实现从“规模扩张”向“质量效益”的根本性转变。

“十字方针”是企业发展的行动纲领，“三精管理”是提质增效的实操方法，二者深度契合、相辅相成。组织精健化实现资源聚焦与整合，管理精细化强化管控与经营优化，以经营精益化推动产业提质与发展焕新，共同构建起适配风光全业态的财务价值管理闭环。在新能源平价竞争、市场化改革深化的新常态下，粗放式发展模式已难以为继。面对企业高负债、融资紧、存量资产效益下滑的现实困境，唯有深度践行十字方针、深耕三精管理，推动财务管理从传统核算型向价值创造型转型，将管控思维贯穿风光项目开发、建设、运营、盘活全流程。

未来，公司将持续以管理赋能发展、以改革破解难题，坚守清洁能源主责主业，整合优质产业资源，优化经营管控体系，筑牢风险防控底线，推动产业提质焕新。通过系统化、精益化的财务管控，稳步压降负债规模、改善经营性现金流、提升存量资产盈利能力，持续巩固省属国企竞争优势，助力企业实现高质量、可持续发展。